Gestão à vista (4) - Barry Schwartz - The paradox of choice

Este vídeo é parte integrante do conjunto de conferências Ted Talks, e mostra-nos uma conferência com Barry Schwartz, um psicólogo que se dedica entre outros temas, ao estudo das relações entre Psicologia e Economia. 

Aqui, Barry Schwartz dá-nos o seu parecer acerca dos problemas que demasiadas hipóteses de escolha podem ter em termos de satisfação dos consumidores. Este tema é ainda mais relevante olhando para os actuais padrões de escolha das sociedades ocidentais modernas, e dos chamados países ricos e desenvolvidos. Segundo o autor, o grande leque de escolhas possíveis para produtos que vão desde o ramo alimentar ao ramo da tecnologia torna o nosso processo de decisão mais demorado e menos satisfatório, uma vez que a permanente presença de alternativas leva a uma constante interrogação sobre se fizemos efectivamente a escolha certa, e leva também a um elevar do patamar das expectativas, que assim saem também mais facilmente defraudadas, diminuindo a satisfação que tiramos dos nossos produtos, e podendo causar distúrbios ao nível psicológico, também cada vez mais característicos deste tipo de sociedades.

Rogue Trader - A história de Nick Leeson

“Rogue Trader” é um filme que relata a sucessão de episódios que levaram, no ano de 1995 à falência do Barings Bank, à data uma das mais antigas instituições bancárias mundiais.

É a história real de Nick Leeson, o trader cujas arriscadas “jogadas” no mercado dos derivados levaram a que o banco registasse perdas recorde na ordem dos 800 milhões de libras. “Rogue Trader” mostra-nos com algum pormenor a vida na bolsa e também o nível de risco que caracteriza os mercados financeiros.

Para reverter um erro cometido por um dos membros da sua equipa, Nick Leeson começa a negociar posições no mercado dos derivados sem autorização do banco e também contra as regras estabelecidas pela bolsa de Singapura, onde toda a acção se passou. Esta primeira infracção deu então origem a uma sucessão de apostas falhadas e ilegais, que foram sendo permanentemente omitidas da direcção do banco e que resultaram na catástrofe que pôs fim ao legado de uma grande instituição bancária. 

A história em si é interessante e é de relevância acrescida por mostrar o que é a vida nos mercados financeiros, em especial no de derivados, e a ténue linha que separa ganhos colossais de perdas desastrosas. Podemos ver também que, apesar da autoria das negociações ser do próprio Nick Leeson, a verdade é que a situação em muito beneficiou da falta de regulação, auditoria e controlo por parte do banco (pelo menos segundo o enredo do filme).

Este ponto de vista, quase que explicativo sobre os mercados financeiros, a sua complexidade e capacidade de inovação e risco, é sem dúvida interessante. Fazendo até o paralelismo com a génese das actual crise, vemos também que estes mercados têm vantagens e permitem formas de financiamento que antes não eram possíveis, mas que, levados ao limite, e em especial não sendo regulados da forma mais conveniente, podem sem dúvida levar a situações ruinosas para as instituições bancárias em particular e para as economias em geral.

Nova loja da Kelloggs’s onde não se paga com dinheiro mas sim com tweets

A revolução digital parece ter chegado para ficar, mesmo no mundo empresarial e na relação das marcas com os seus clientes, e cada vez mais surgem exemplos de empresas que conseguem aproveitar as potencialidades desta nova era e potenciar assim a sua relação de proximidade com os consumidores.

É o caso do novo conceito de loja que a Kellogg’s estreou em Londres, na zona do Soho. Para promover o lançamento de um novo produto da sua linha, os Special K Cracker Crisps, a Kellogg’s lançou esta loja promocional, que apenas estará em funcionamento por tempo limitado, mas que apresenta uma ideia com potencial para novas adopções no futuro.

A grande diferença desta loja relativamente a qualquer outra no mundo é na forma de pagamento – o dinheiro de pouco serve. Para levar de “borla” (pelo menos em termos monetários) uma embalagem do novo produto, o cliente tem apenas que aceder à sua conta no Twitter e fazer um tweet, onde marque a nova loja da Kellogg’s. Para este efeito, a loja tem mesmo afixado numa das paredes um menu de 3 tweets sugeridos, mas os mais criativos podem também publicar um à sua vontade, desde que lá esteja a referência à nova loja Kellogg’s. O Twitter é constantemente monitorizado num ecrã dentro da loja e mal o tweet seja oficial o cliente pode reclamar a sua embalagem de Special K Cracker Crisps.

Aquando do lançamento de um novo produto, dá-lo a conhecer aos potenciais clientes é fundamental para o sucesso deste ao longo do seu ciclo de vida, e nenhum meio de comunicação consegue chegar hoje em termos de dispersão de mensagem onde chegam as redes sociais. Para a Kellogg’s, o custo de oferecer uma embalagem do novo produto é mínimo, comparado com o número de pessoas a que podem eventualmente chegar com esta iniciativa, criando um fenómeno de interesse à volta do novo produto, usando como base a conta do Twitter dos seus próprios clientes.

As redes sociais têm revolucionado a forma de se fazer publicidade e gerir a relação com os clientes, e apresentam-se como uma alternativa dinâmica, inovadora e pouco onerosa de publicitar as marcas. Apesar de todo este potencial, são muitas as empresas que ainda não sabem como gerir este novo fenómeno e utilizá-lo eficazmente para chegar aos clientes, mas a Kellogg’s apresenta aqui um projecto inovador e bastante interessante no que toca a esta temática. Muitos especialistas questionam-se sobre qual o valor de um tweet para as marcas, mas se para os seus clientes o valor é uma embalagem de Special K Cracker Crisps, para a Kellogg’s este pode ser muito maior. 

Fontes utilizadas:

Adweek.com

PSFK.com

International Digital Times

The Next Web.com

As marcas da nossa vida (24) - Nokia

A história da Nokia começa no ano de 1865, quando ainda nem se sonhava com o desenvolvimento do telemóvel. O primeiro passo para a criação da empresa é dado numa área de negócio distante das telecomunicações – a produção de papel. O engenheiro de minas Fredrik Idestam começou nesse ano, na Finlândia, a sua empresa de produção de papel. Uma das suas fábricas estava situada nas margens do rio Nokianvirta, facto que serviu de inspiração para a adopção de Nokia Ab para nome da empresa. 

No entanto, a história da Nokia não se resume ao desenvolvimento apenas dessa empresa, mas sim também de outras duas. Em 1898, a Finnish Rubber Works foi fundada por Eduard Polón, tendo como negócio principal a produção de artigos de borracha, desde pneus a galochas. A outra empresa que fez parte da génese da Nokia foi a Finnish Cable Works, criada no ano de 1912 por Arvid Wickström, que, até ser englobada no grupo Nokia nos anos 60, se dedicou à produção de produtos electrónicos, computadores e telecomunicações. 

As três empresas já eram detidas conjuntamente desde 1922, mas apenas em 1967 se deu a fusão entre elas, para originar a Nokia Corporation. Por essa altura, começavam a ser dados os primeiros passos para a revolução nas telecomunicações, e foi nesse ramo de negócio que a Nokia se especializou. 

No início dos anos 80, a Nokia começou a desenvolver os produtos na área das telecomunicações que a tornaram pioneira e viriam a garantir a posição de liderança desse mercado durante anos. Desde os primeiros telemóveis e telefones para automóveis, que apesar de terem um preço bastante alto se tornaram sucessos, até à primeira rede móvel internacional, a Nordic Mobile Telephone foi a primeira a permitir serviços de roaming internacional. 

Em 1987, a rede GSM (Global System for Mobile communications) é adoptada como a standard de referência para comunicações digitais na Europa. Este passo permitiu um aumento substancial na qualidade das comunicações, o que também se tornou estratégico para a revolução móvel. 

No ano de 1992, a Nokia lança o 1011, o seu primeiro modelo adaptado às comunicações digitais. Também nesse ano, o CEO da Nokia, Jorma Ollila, toma a decisão estratégica de alienar as divisões de produção de borracha, cablagem e consumer electronics, passando o foco da empresa inteiramente para as comunicações móveis.

Nokia 1011

Em 1994, a Nokia lançou a série 2100, que teve como característica o facto de ter sido a primeira série de telemóveis Nokia a vir de origem com o toque “Nokia Tune”, um toque de telemóvel que se tornou icónico e actualmente reconhecido em todo o mundo. Esta série de telemóveis tinha como previsão de vendas as 400 mil unidades, mas durante o seu ciclo de vida vendeu 20 milhões de unidades. Outra atracção ao nível dos telemóveis Nokia que se tornou icónica foi o jogo “Snake”, disponível nos telemóveis da marca desde 1997. 

No ano de 1998 a empresa finlandesa era já a líder destacada do mercado dos telemóveis, tendo lucros cada vez maiores, fruto da sua crescente popularidade.

O início dos anos 2000 trouxe outra revolução ao mercado dos telemóveis. O acesso à internet nos dispositivos móveis permitiu o desenvolvimento de diversas aplicações, como a leitura do e-mail. Também nessa altura foram introduzidas as câmaras de fotografar e filmar, e assim apareceram os primeiros Nokia com essas funcionalidades. 

Durante todo o desenvolvimento da sua divisão de telemóveis, a Nokia foi também implementando boas práticas ambientais ao nível da produção e reciclagem dos telemóveis, o que levou a empresa a obter boas pontuações em índices de sustentabilidade. 

Apesar de todo este sucesso e do domínio absoluto do mercado dos telemóveis, por volta do ano 2010, a empresa teve que fazer face ao maior desafio até aí criado pela concorrência – o mercado dos smart phones. A Nokia não se conseguiu adaptar à concorrência da Apple e do sistema Android e perdeu assim a posição de liderança, passando para segundo plano no que toca ao mercado móvel. As tentativas de contornar este problema foram muitas, mas poucas tiveram sucesso. 

A perda da posição de liderança, a quebra na imagem perante os consumidores e também os prejuízos crescentes levaram a uma restruturação da empresa. Uma das políticas foi a parceria estabelecida com a Microsoft, que também tem como grande rival a Apple, para a criação conjunta de smart phones. Na sua já centenária história, a Nokia passou de produtora de papel e borracha até ao topo da hierarquia do enorme mercado dos telemóveis. Durante muitos anos esteve sempre um passo à frente da concorrência, criou uma marca forte e os Nokia acompanharam muitos utilizadores durante vários anos. No entanto, a empresa também se tornou caso de estudo pelos piores motivos. A incapacidade de fazer frente a uma nova revolução do seu mercado e também o atraso no desenvolvimento de uma resposta capaz causaram grandes danos à sua imagem e estabilidade. Num mercado como o tecnológico, onde todos os dias aparecem novidades, a inércia é perigosa. Para toda a indústria, a Nokia continua a ser um gigante, mas que precisa de se reinventar e voltar aos tempos da inovação. 

Fontes utilizadas:

Nokia - Site Oficial

Audi lança stand 100% digital

A era digital todos os dias nos traz novidades cada vez mais espantosas, novas aplicações para produtos tecnológicos, com um impacto crescente na nossa vida diária. A relação do digital com as empresas é também cada vez maior e, no futuro, uma boa gestão e utilização desta relação será determinante para o sucesso empresarial. Uma boa prova disso mesmo é este recente lançamento da Audi, em pleno centro da cidade de Londres – um stand 100% digital. 

Quando nos lembramos do acto de escolha de um carro vem-nos a imagem de um stand com 4 ou 5 modelos expostos, onde nos podemos sentar, sentir os materiais, vivenciar o carro. Com este conceito da Audi a experiência passa a ser 100% digital. Através dos ecrãs e simuladores da loja, o potencial cliente pode criar o seu Audi ideal (cor, estofos, extras, etc.) e visionar assim de imediato todo o conjunto, algo que não era possível nos stands convencionais. Existem também todas as amostras de tecido e de cor para que o cliente possa sentir uma parte material do carro. Existe ainda no final a possibilidade de ver uma simulação 3D em escala 1:1 do modelo desejado. Apesar de ser digital, todo este processo é feito com o acompanhamento do vendedor, garantindo assim que não se perde a proximidade com o cliente. 

Eliminada a necessidade de ter em exposição vários modelos, o espaço requerido é também muito menor, o que permite à marca poder ter stands em zonas mais centrais e de maior influência nos grandes centros urbanos, uma vez que o espaço necessário para os stands convencionais tornava pouco viável qualquer renda a pagar nestas localizações. Esta estratégia permite também uma proximidade muito maior com os clientes, pois a marca passa a estar fisicamente presente nos locais de grande afluência.

Segundo a Audi, esta estratégia é para continuar, sendo o objectivo a atingir a abertura de 20 stands digitais até 2015. 

Fontes utilizadas:

 Imagens de Marca

 Audi - Site Oficial

 World Car Fans - Site

Leituras (9) - Gerrir, de Paulo Morgado

O conceito deste livro, preparado por Paulo Morgado, foge um pouco ao que é considerado o usual nos livros de gestão. Aqui não lemos acerca da história de sucesso de uma dada empresa ou empresário, não lemos sobre os benefícios que uma qualquer medida de política económica poderia trazer para o país. Em Gerrir (Lisboa; Tema Central; 2012) lemos sobre o processo criativo dos entrevistados, que são nada mais nada menos que 11 das mais importantes figuras do humor nacional. A princípio pode parecer que o humor e o sector empresarial são mundos completamente distintos, mas a verdade é que este livro é uma prova da universalidade da gestão. Mostra-nos que até com humoristas podemos aprender algo e transferir esses conhecimentos para as empresas, esperando assim algum resultado. Na verdade, este livro é muito mais um manual acerca do humor nacional, mas de onde é esperado que um gestor tire as suas ilações empresariais. A primeira parte do Gerrir é exactamente uma introdução à história e aos desenvolvimentos do humor português. Aqui são-nos mostrados quais foram os saltos desta indústria nos últimos anos, as personagens decisivas e em alta em cada um desses períodos e também a herança de cada uma dessas eras para o panorama actual do humor português. Posteriormente, temos as entrevistas com os 11 “humoristas” – Nuno Artur Silva, Herman José, Luís Afonso, Luís Pedro Nunes, Nuno Markl, Nilton, Ricardo Araújo Pereira, Fernando Alvim, Nuno Costa Santos, Jel e Bruno Nogueira. Em cada uma das entrevistas estas personalidades descrevem o seu processo criativo enquanto humoristas, quais as maiores dificuldades, como se organizam, onde se inspiram, entre vários outros aspectos. É precisamente destas entrevistas que os gestores podem tirar algumas lições. O processo criativo e as fontes de inspiração, as análises custo-benefício que o humorista faz acerca de cada piada ou actuação, ou ainda a obrigatoriedade de arriscar no momento decisivo são tudo pequenos grandes passos na construção do humor e dos quais o gestor pode tirar relevantes lições para melhorar também o seu processo de decisão e de gestão. No final do livro aparece a parte efectivamente relacionada com a gestão. Paulo Morgado elabora uma lista de 12 verbos (perspectivar, ritualizar, capacitar, ensinar, retoricar, arriscar, simbolizar, vincar, fazer, analisar, intuir e emancipar), descrevendo a importância destes, mais propriamente das acções em si implícitas, para o processo produtivo de um gestor. Em cada um dos verbos é feito também o paralelismo com os relatos dos entrevistados, e onde nas suas histórias podemos ver estes verbos presentes. Por tudo isto, Gerrir é um livro interessante, bem humorado e onde podemos ver os relatos de muitos dos humoristas que são actualmente as “estrelas” da sua indústria. Tê-los em discurso directo a relatar-nos o seu processo criativo é engraçado e inspirador. Por este carácter bem humorado e descontraído, Gerrir requer também uma abordagem não a um livro de gestão, mas sim a um relato do humor de onde se podem tirar lições empresariais. 

Sublinhados:

 “(...)um dos elementos cruciais para a criação do cómico é o ângulo inovador, surpreendente, irreverente, oportuno... com que olhamos para a realidade que nos envolve.”

  

Paulo Morgado, sobre o verbo “Perspectivar”

 “Que se desengane aquele que pensa que o acto da criação não está sujeito a certas rotinas implacáveis! A inovação só é frutífera se as novas células se replicarem ordenadamente dentro de um tecido, com uma identidade única, que as protege. A inovação desordenada, caótica, é, normalmente, o prenúncio da morte de um organismo ou de parte dele – tal como acontecerá nas empresas.”

Paulo Morgado, sobre o verbo “Ritualizar”

Gestores e Economistas na lista dos 100 mais influentes

À semelhança do que foi feito no ano passado, o Expresso voltou a publicar na sua Revista a lista das 100 personalidades mais influentes em Portugal nos últimos 12 meses. Este ano a lista foi restringida aos portugueses com influência em Portugal, ficando excluídas personalidades lusas com maior acento em territórios estrangeiros. Tal como se verificou no ano passado, e como seria de esperar pela importância que os principais líderes empresariais desempenham nas sociedades actuais, entre estes 100 ilustres estão vários ligados à Economia ou à Gestão. Cada um dos presentes na lista tem direito a uma pequena nota, que mistura a introdução biográfica com o salientar dos factos ocorridos no último ano que levaram a que fossem considerados influentes. Em alguns dos casos esses pequenos textos foram escritos por convidados nacionais e estrangeiros, pois o “influente” em questão é merecedor da sua admiração e estima, segundo a Revista. Ao olharmos para esta lista de ilustres influentes, podemos ver que estão presentes nos mais variados sectores de actividade, e que a sua influência é exercida das mais variadas maneiras, nunca deixando de ser notória. Um exercício interessante é o de pensarmos onde estas individualidades exercem influência nas nossas vidas. É fácil de ver, pois as instituições a que estão ligados ou as causas que defendem dificilmente nos são alheias. Se pensarmos nos nossos actos mais banais do quotidiano vemos lá muitas ligações a estas personalidades, o que ilustra eficazmente a enorme influência que exercem na nossa sociedade. Este ano são 21 as personalidades ligadas a estas áreas que figuram na lista dos 100 mais influentes (apresentados pela ordem pela qual figuram na publicação e com os títulos/ocupações presentes na sua descrição):

• Alexandre Soares dos Santos - Presidente da Jerónimo Martins
•  Nuno Amado – Presidente do BCP
• Vítor Constâncio – Vice-Presidente do BCE
• Francisco Pinto Balsemão – Presidente da Impresa
• Ricardo Salgado – Presidente do BES
• António Borges – Consultor
• Pedro Queiroz Pereira – Empresário
• António Saraiva – Presidente da CIP
• Carlos Costa – Governador do Banco de Portugal
• Américo Amorim – Empresário
• Isabel Jonet – Presidente do Banco Alimentar
• António Mexia – Presidente da EDP
• António Pires de Lima – Gestor
• Zeinal Bava – Presidente da PT
• Vítor Gaspar – Ministro das Finanças
• Jorge Coelho – Gestor
• Albano Homem de Melo – Cofundador da H3
• Fátima Barros – Economista
• João Ferreira do Amaral – Economista
• Álvaro Covões – Empresário
• Luís Montez – Empresário

 Sublinhados:

 “É um líder que exerce a sua influência pelo exemplo, pela maneira como abraça e agarra os projectos em que se envolve.” 

  António Horta Osório sobre Nuno Amado

 “Agora, o ministro das Finanças nunca é alguém muito popular, mas convém que seja alguém a quem mesmo os críticos reconheçam competência técnica.” 

Eduardo Catroga sobre Vítor Gaspar

Pub por Pub (16)

Neste vídeo podemos ver o relato de uma campanha realizada por uma marca de cerveja argentina – a Salta. Primeiramente, é feito um pequeno enquadramento, dizendo-nos que na Argentina o futebol é o desporto dominante, mas que, numa das províncias do país ( a província de Salta), o rugby é o desporto rei. 

Para homenagear esta paixão pelo rugby, a marca decidiu criar uma máquina vendedora de cervejas que apenas dispensasse a cerveja requerida não apenas a troco da quantia monetária indicada, mas também (devidamente preparada para o efeito) a troco de um belo empurrão, mesmo em honra ao culto pelo rugby na zona. 

Durante todo o vídeo vemos várias pessoas a atirarem-se contra a máquina e a empurrá-la para conseguirem comprar a sua cerveja e assim poderem gozar a noite. Com todo o alarido criado, a máquina foi um sucesso de vendas. Diz-nos o relato da campanha que, apenas numa noite, a máquina sofreu mais de 300 empurrões, e que, como a experiência inicial foi positiva, repetiram-na em outros bares, onde o consumo de cerveja aumentou 25% nessas noites. 

Uma campanha de marketing bastante criativa, ligada às raízes culturais da zona do país em questão e que exige uma ligação forte, no sentido literal da palavra, com o consumidor, que se ligou à marca, e com resultados que foram notórios, como se pode ver pelo aumento das vendas.

Leituras (8) - A sorte dá muito trabalho, de Rute Sousa Vasco e Fernando Neves de Almeida

Em todas as áreas, em todas as actividades, a generalidade das pessoas ambiciona poder chegar ao patamar daqueles que considera os melhores, com os quais se identifica e que segue como exemplo na sua carreira e vida. Isso não é diferente na área da gestão. Para uma grande parte dos gestores, aprender com os exemplos de sucesso é uma parte importante da aprendizagem contínua que o mundo dos negócios requer, de evoluírem e de definirem o seu estilo de gestão e as suas estratégias. Olhar para o que gestores de sucesso fizeram, como o fizeram e em que circunstâncias… continua assim a ser uma forma privilegiada de formação pessoal.
Muitos livros têm sido publicados com as biografias e percursos profissionais de gestores de topo, sendo notório neste ramo a hegemonia na oferta de relatos de percurso dos executivos de topo e gurus norte americanos. Os nomes da gestão cujo percurso preenche as prateleiras das livrarias mundiais merecem todo o crédito, mas por vezes também muito se pode aprender com certeza com gestores menos “estrela”, muitas vezes até desconhecidos do público em geral, mas que mesmo assim desempenham papéis críticos em empresas de grande dimensão, tendo através delas um papel nas nossas vidas que muitas vezes ignoramos.
Na obra “A sorte dá muito trabalho – O fator sorte e o fator trabalho na vida de 23 líderes portugueses” (Coimbra: Edições Almedina, 2012), assinado por Rute Sousa Vasco e por Fernando Neves de Almeida, temos exactamente isso, a oportunidade de aprender com o percurso de 23 CEO portugueses, que exercem cargos de chefia em grandes empresas a operar em Portugal. Através de entrevistas concedidas a Rute Sousa Vasco, é reconstituído o percurso profissional e também o perfil destes 23 casos de sucesso - Ana Paula Moutela (Zara), António Bico (Zurich), António Casanova (Unilever), António Coimbra (Vodafone), António Reffóios (Nestlé), Bernardo Bairrão (TVI), Carlos Barros (Fujitsu), Cláudia Almeida e Silva (FNAC), Diogo da Silveira (Açoreana), Eduardo Moradas (BES), João Costa (Matutano), João Leandro (Axa Portugal), Jorge Martins (Martifer), José Coelho (Zurich), José Joaquim Oliveira (IBM), José Serrano Gordo (BP Portugal), Luís Filipe Reis (SONAE SGPS), Luís Magalhães (Deloitte), Luís Paulo Salvado (Novabase), Mário Barbosa (McDonald’s), Carlos Melo Ribeiro (Siemens), Nuno Amado (Santander) e Vítor Neves (Colep). Nesta análise, fala-se do percurso académico, estudos posteriores, sobre quais foram os momentos chave na sua carreira, dificuldades por que passaram, e também de quais os factores que os próprios consideram que exerceram mais influência na construção da sua carreira. Temos assim uma análise a um percurso de sucesso feita pelos próprios intervenientes nesse percurso.
No final do livro, Fernando Neves de Almeida traça um perfil comum de liderança e sucesso, dando a conhecer ao leitor também quais alguns dos factores críticos para o sucesso. É feita uma listagem dessas características, uma explicação geral sobre a mesma e finalmente uma análise da sua importância individual, sendo também feito o paralelismo e o enquadramento com os 23 percursos que nos são dados a ler antes.
Este livro é, desta forma, uma ferramenta interessante de aprendizagem e de aconselhamento para futuros e actuais gestores, mostrando-nos qual a “receita” que os 23 CEO seguiram para atingirem as posições estratégicas e de chefia que hoje ocupam.

Sublinhados:

 “Temos de nos pôr a jeito para ter sorte (...) A sorte dá trabalho, mas temos de desejar ir buscá-la.” Carlos Barros – Director-Geral da Fujitsu Portugal

 “A cooperação é fundamental, mas baseada na heterogeneidade e em diferentes pontos de vista.” Diogo da Silveira – CEO da Açoreana

Citações (18) - António Pires de Lima

"Gerir deve ser um acto de humildade: temos de estar disponíveis para aprender todos os dias com as pessoas com quem trabalhamos e com os erros que vamos cometendo."

António Pires de Lima

Fonte:
Fernandes, Filipe S., O segredo não é a alma do negócio, Matéria Prima edições, Lisboa, 2012

Roland Berger divulga planos para criação de agência de rating europeia

A consultora estratégica alemã Roland Berger divulgou na passada semana o plano de criação de uma agência de rating global de origem europeia. Segundo fontes da empresa, esta está agora concentrada em garantir os investimentos necessários junto de instituições europeias, bancárias e não só, para a constituição da agência. Desta forma, a nova agência diversifica desde já os investidores, angaria potenciais clientes, bem como o apoio do sector bancário e de grandes grupos europeus, evitando assim também futuros conflitos de interesse. 

A criação de uma agência de rating europeia era uma proposta que vinha a ganhar peso há já uns anos. A hegemonia das agências americanas nesta área é até agora notória, e os interesses dessas mesmas agências são muitas vezes questionados, sobretudo por empresas e nações europeias, pois sentem-se prejudicadas seriamente no acesso ao crédito e nos custos de financiamento, além de já algumas vezes terem sido questionadas a transparência e credibilidade destas avaliações. Portugal foi um destes casos, tal como o de muitos países da União Europeia, em que o rating foi severamente reduzido num curto espaço de tempo, altura em que foram acusadas as agências de notação de serem uma parte activa na guerra de divisas entre o euro e o dólar. 

A criação de uma agência fiável, credível e forte de base europeia ameniza assim este efeito, dando aos investidores mundiais uma outra visão e avaliação, e trazendo alguma protecção às empresas e nações europeias face a possíveis ataques especulativos. 

Fontes utilizadas:

Diário Económico

Jornal de Negócios

As marcas da nossa vida (23) - Colgate

A história da Colgate começou no ano de 1806. William Colgate, um jovem americano de 23 anos abriu o seu negócio de produção e comercialização de sabões, goma e velas em Manhattan, Nova Iorque. Nessa altura, todos esses produtos ainda eram essencialmente caseiros, mas William tentou inverter essa tendência e começou a produzi-los com grande qualidade e a comercializá-los a baixo preço, um relação que ainda hoje é um chamariz para qualquer cliente.

Em 1817, já a Colgate fazia publicidade em jornais e outros suportes e, no ano de 1820, devido ao crescimento que o negócio vivia, abriu uma nova fábrica.
Em 1857 deu-se a morte do fundador da empresa, e esta passou então a ser administrada pelo seu filho, Samuel Colgate.
Actualmente, o produto mais marcante da Colgate são as suas pastas de dentes, produto que apareceu no portefólio da empresa em 1873, disponível na altura apenas em boiões de vidro. Em 1896, o dentífrico Colgate passou a ser comercializado em embalagens flexíveis, semelhantes às de hoje em dia. Nesse ano foi também criado o primeiro laboratório de pesquisa da empresa.
Por altura do centésimo aniversário da empresa, em 1906, esta comercializava já cerca de 800 produtos. Tentava também desempenhar um papel na sociedade, mais concretamente na sua saúde oral, providenciando a distribuição de tubos de pasta pelas escolas e também demonstrações com higienistas, para mostrar às crianças como escovar os dentes correctamente.
A primeira vaga de internacionalização deu-se em 1914, com a abertura da subsidiária no Canadá. Alguns anos mais tarde, foi feita a expansão para a América Latina, Europa, Ásia e África.

1º tubo de pasta Colgate

Em 1928, deu-se um grande marco na história da empresa: a Colgate Company juntou-se com a Palmolive Company (produtora de sabões), dando origem ao grupo Colgate-Palmolive (nome só oficialmente adoptado em 1953). Esta fusão foi particularmente importante pois assim o recém formado grupo conseguiu fazer mais eficazmente frente à Grande Depressão de 1929 e continuar a crescer apesar da crise, dando mesmo entrada na Bolsa de Nova Iorque no ano de 1930.
Em 1937 o grupo começou a produção de detergentes, e em 1947 lançou a marca Ajax, que ainda hoje se mantém como uma das referências em produtos de limpeza. Em 1959 deu-se a entrada da empresa em Portugal.
Para a Colgate, os seus laboratórios sempre foram uma parte integrante da estratégia de lançamento de novos produtos, mas em 1972 a empresa deu um outro passo no reconhecimento como produto médico. Adquiriu os laboratórios Hoyt, dando assim origem à Colgate Oral Pharmaceuticals.
No ano de 1976, a empresa entrou num novo mercado, através da aquisição da Hill's Pet Products, passando assim a comercializar também comida para animais de estimação.
Nos anos que se seguiram, o crescimento continuou, sustentado também em parte por aquisições de outras empresas, e em 1989 a empresa ultrapassou a marca dos 5 mil milhões de dólares em vendas.
Actualmente, comercializa os seus produtos em mais de 200 países e tem vendas no valor de 15 mil milhões de dólares. A empresa está organizada em 4 divisões: Higiene Oral, Higiene Pessoal, Limpeza Caseira e Nutrição Animal.
A Colgate-Palmolive conta com um portefólio variado de produtos, que em Portugal inclui várias marcas para além das óbvias Colgate e Palmolive. Outras são, por exemplo, Ajax, Super Pop e Soflan, sendo este conjunto de marcas ainda maior quando observamos o portefólio mundial da empresa.

Fontes utilizadas:
Colgate - Site Oficial

Citações (17) - António Mexia

"É difícil trabalharmos com alguém com quem não nos apeteça estar. O que as pessoas vivem fora do local de trabalho é indispensável, é o que dá capacidade de reacção."

António Mexia

Fonte:
Fernandes, Filipe S., O segredo não é a alma do negócio, Matéria Prima edições, Lisboa, 2012

As marcas da nossa vida (22) - Oreo

As bolachas Oreo são uma das marcas mais reconhecidas mundialmente, e diariamente são parte integrante de muitos momentos de feliz gulodice um pouco por todo o mundo.

Neste mês de Março comemora-se o centenário das famosas bolachas de cacau com recheio de baunilha. Durante o seu percurso centenário pela cadeia dos biscoitos, muitas maneiras de a comer também se foram desenvolvendo, levando à criação de vários rituais de ingestão. Uns abrem-nas, saboreiam o recheio e só depois comem (cerca de 50% dos consumidores optam por este início); outros não as comem sem primeiro as molhar no leite, havendo ainda espaço para os mais simples e directos, que simplesmente as comem e saboreiam sem quaisquer rodeios.
Seja qual for a forma de as comer, as Oreo são já uma referência para os consumidores de bolachas mundiais.
A história da marca começou a 6 de Março de 1912, na cidade de Nova Iorque, com um formato não muito diferente do que podemos ver hoje nas originais. Actualmente, em Nova Iorque existe uma rua com o nome da bolacha, a Oreo Way, local onde as primeiras Oreo foram produzidas, na pastelaria original da Nabisco (National Biscuit Association).
Em 1923, apareceu a primeira publicidade da marca que fazia alusão ao movimento de separar as duas faces da bolacha para ter acesso ao recheio, datando daí o tão famoso movimento.
No ano de 1928, deu-se a primeira expansão internacional, com o início da comercialização das Oreo em vários países da América Latina e Central. A segunda vaga de internacionalização deu-se em 1949, com a entrada no mercado canadiano. No ano de 1983, a Oreo entrou na indústria dos gelados.
No início dos anos 90, a marca introduziu as Mini Oreo no mercado norte- americano, bem como as Oreo com gorduras reduzidas. Ainda nessa altura a marca entrou no mercado brasileiro e ibérico. Em 1993, estavam já presentes em 30 países.
O ano de 1996 marcou a chegada ao mercado chinês, que actualmente é o segundo maior mercado para a Oreo, apenas atrás do país natal – os EUA, onde, em 2000, um estudo indicou que em 9 de cada 10 casas eram consumidos produtos Oreo.
No ano de 2011 a marca chegou a 3 novos mercados: Polónia, Alemanha e Índia.
As Oreo mais reconhecidas são ainda as originais, mas a verdade é que nos cerca de 100 mercados onde a marca está presente existem mais de 20 variedades da famosa bolacha.
Actualmente, a Oreo é parte integrante do universo de marcas da Kraft Foods, a empresa líder mundial em produção e venda de bolachas, e atinge receitas de cerca de 2 mil milhões de dólares anuais, estimando-se que anualmente sejam consumidas cerca de 7,5 mil milhões de bolachas Oreo.

Fontes utilizadas:
Oreo - site oficial
Kraft Foods - site oficial

Citações (16) - Henry Ford

"Algumas pessoas atingem o sucesso porque a isso estão destinadas, mas maior parte atinge-o porque a isso está determinada."

Henry Ford

Efeitos das crises na saúde das pessoas

Um estudo da revista médica americana “The Lancet” sobre os efeitos das crises na saúde pública revela dados e correlações interessantes, mas ao mesmo tempo preocupantes. A amostra foi recolhida em 26 países europeus entre os anos de 1970 e 2006.
Segundo o estudo, uma subida de 1% na taxa de desemprego levou, em média, a um aumento quase na mesma proporção (0,79%) na taxa de suicídio de indivíduos com menos de 64 anos. Em Portugal, este indicador é ainda mais preocupante, referindo os dados que uma subida de 1% no desemprego leva a um aumento de 4,4% na taxa de suicídios. Para além do impacto na taxa de suicídios, também ficou patente uma relação entre o desemprego e o maior consumo de bebidas alcoólicas e a incidência de algumas doenças como diabetes ou cancro do pulmão.
No entanto, deste estudo saiu também uma conclusão mais animadora. Apesar do aumento assustador das taxas de suicídio, concluiu-se que, em períodos de contracção económica e crise, a esperança média de vida dos países aumenta, mesmo tendo em conta os problemas de saúde trazidos pelo desemprego atrás referidos. Este aumento da longevidade dos cidadãos deve-se, segundo a revista, a vários factores, de entre os quais se salienta que nos períodos de crise as pessoas recorrem menos aos automóveis, o que significa menos carros nas estradas e menos acidentes rodoviários. O impacto deste factor na mortalidade é esperado, uma vez que a sinistralidade rodoviária é uma das principais causas de morte nos países desenvolvidos.
A acrescer à redução das mortes na estrada, o estudo concluiu também que em períodos de crise tanto a obesidade como o consumo de tabaco tendem a diminuir, bem como também houve dados indicadores da diminuição do stresse laboral e da poluição (provavelmente relacionada com a diminuição do trânsito), tendo estes factores um grande impacto na diminuição das doenças do foro cardíaco.
Em Portugal, por exemplo, entre 2008 e 2010, a esperança média de vida cresceu 0,32 anos, para os 79,2, o maior salto neste indicador desde 2004.
O estudo salienta ainda que, apesar deste indicador positivo, as suas conclusões não devem ser precipitadas, uma vez que é feito essencialmente com base em médias estatísticas, o que faz com que a realidade da situação de alguns grupos sociais, em especial os mais desfavorecidos, seja enviesada estatisticamente, podendo a realidade nesses grupos ser totalmente diferente.

Fontes utilizadas:
Expresso Economia nº2052, 25 de Fevereiro de 2012

BBVA patrocina Teatro Tivoli

A partir desta semana, o teatro Tivoli, na Avenida da Liberdade, em Lisboa, tem um novo nome – Teatro Tivoli BBVA.
O grupo bancário espanhol assegurou os naming rights do teatro lisboeta, estando acordada a parceria para os próximos 15 anos. Desta forma, a sala de espectáculos tem uma nova saúde financeira, numa altura em que se chegava a falar na hipótese de encerramento. A parceria garantirá no futuro um melhoramento das instalações, bem como um reforço na programação, apostando mais no teatro e em produções nacionais. O acordo implica também a cedência, quando necessário, de espaços do teatro para reuniões e conferências do banco, bem como a presença da marca em todo o material promocional do teatro.
Esta nova parceria vai ao encontro do que já em outros países tem sido praticado, embora sendo o primeiro caso em Portugal de patrocínio nestes moldes de um espaço cultural. As salas de espectáculo são os novos alvos das empresas no que toca a patrocínios, e existem já exemplos como o teatro Haagen-Dasz, em Madrid, ou o Citibank Hall, no Rio de Janeiro.
A compra dos naming rights é uma estratégia cada vez mais usada pelas grandes marcas, sendo também notórios os exemplos ligados ao futebol, ou, mais recentemente, ao patrocínio da estação de metro do Chiado pela PT.

Fontes utilizadas:
Diário Económico
Marketeer
Público

Leituras (7) - Como fazer amigos e influenciar pessoas, de Dale Carnegie

Este livro é o expoente máximo da literatura motivacional e uma referência absoluta nesse ramo da escrita. É também, praticamente desde a sua escrita, uma ferramenta considerada de grande utilidade para os gestores.
O livro original foi publicado em 1937 por Dale Carnegie, como um sumário e também guia de ideias dos cursos de comunicação e motivação que o autor promovia pelos EUA. Desde então, tem sido um verdadeiro sucesso, com milhões de cópias vendidas, sendo que actualmente existem traduções em mais de 40 línguas. Em 1981, o livro teve uma nova edição, esta já revista pela viúva de Dale Carnegie, em que nenhum dos ensinamentos do livro foi alterado, apenas foi feita uma pequena actualização para os tempos modernos.
O livro é todo ele escrito com um estilo de escrita simples, directo e acessível, o que torna a sua leitura bastante fácil. Também está dividido em capítulos que geralmente são de pequenas dimensões, o que também se torna benéfico para a leitura e também para a organização e consolidação de conhecimentos.
Confiante e ciente da importância que as questões do discurso e das relações entre as pessoas têm no sucesso profissional, Dale Carnegie dá ao leitor, logo no início, um conjunto de 9 conselhos para a correcta leitura do livro. Não os enumerando aqui, fica o registo de que todos eles incentivam a prática dos conhecimentos adquiridos no livro e a avaliação dos resultados. Dale Carnegie sugere também que o leitor leia duas vezes cada capítulo antes de passar ao seguinte, para verdadeiramente interiorizar a mensagem, e também que a leitura do livro não seja feita uma única vez, sugerindo que se volte regularmente a folheá-lo, para recordar tão preciosos ensinamentos.
À primeira vista, pode parecer apenas mais um livro motivacional, mas a verdade é que o sucesso que tem tido não deixa nenhum leitor indiferente. Ao lermos o livro, observamos lá muitos conceitos, muitas regras de boa educação, muitos métodos de relacionamento que nos parecem óbvios, mas dos quais nem sempre nos lembramos, ou para os quais nunca fomos alertados acerca da sua importância numa relação com o outro. Se seguirmos os conselhos do próprio autor, vemos que eles fazem todo o sentido e que se os tentarmos pôr em prática podemos mesmo conseguir alguns resultados. Não se trata de um livro miraculoso que salve a nossa vida, mas, se o lermos com atenção, pensarmos sobre ele e tentarmos melhorar com ele, pode mesmo fazer alguma diferença. Mas, tal como o próprio autor avisa, cada pessoa é diferente, pelo que o impacto nuns pode ser maior ou menor que noutros.
Muitos dos conselhos são mesmo ilustrados com casos da vida real da época em que foi escrito, e que, devido à sua antiguidade, podem parecer ultrapassados, mas o ensinamento acaba por se mostrar intemporal.
Posto tudo isto, Como fazer amigos e influenciar pessoas é um manual para melhores relacionamentos e melhor comunicação, e, tendo em conta que qualquer área de trabalho está baseada essencialmente em pessoas, e que todos temos a necessidade de comunicar, o livro pode mesmo trazer algo de novo e bom para este ramo.

Sublinhados:

“Se tentarmos apenas impressionar as pessoas e fazer com que se interessem por nós, nunca teremos amigos verdadeiros e sinceros. Os amigos, os verdadeiros amigos não se fazem desta forma.”

“Descobri, na minha experiência pessoal, que podemos conquistar a atenção, o tempo e cooperação das pessoas mais solicitadas se estivermos genuinamente interessados nelas.”

“Uma birra terrível, ou mesmo o crítico mais feroz, ficam apaziguados e são conquistados pela presença de um ouvinte atento e compreensivo – um ouvinte que fica em silêncio enquanto o acusador furioso se ergue como uma serpente e cospe o veneno do seu sistema.”

As marcas da nossa vida (21) - Kodak

A história da Kodak começou oficialmente em 1888, ano em que as câmaras Kodak começaram a ser comercializadas com esse nome nos EUA. No entanto, o trabalho de desenvolvimento das câmaras e a sua venda tinha começado vários anos antes (1880) pela mão do fundador da empresa, George Eastman. O nome Kodak parece não ter um propósito especial e, numa das suas biografias, o fundador afirma mesmo que o nome foi simplesmente inventado por ele.
Logo no início da sua actividade, a marca adoptou aquele que ainda hoje é um dos slogans empresariais mais conhecidos, “Você carrega no botão, nós fazemos o resto”, um slogan alusivo também à revolução tecnológica da altura, em que, pela primeira vez, a generalidade dos consumidores não entendia como funcionavam os mecanismos dos aparelhos que adquiriam.
Em 1891, a empresa introduziu os primeiros rolos fotográficos, que não necessitavam de uma sala escura para serem revelados, e também nesse ano abriu a sua primeira fábrica fora dos EUA, na Inglaterra.
Nos anos seguintes, introduziu uma grande quantidade de inovações que revolucionaram a fotografia e a tornaram acessível a praticamente todos, com câmaras de pequenas dimensões, que chegavam a custar 1 dólar. Os rolos custavam 15 cêntimos do dólar, e começava a ser notório um modelo de negócio que actualmente se apelida de razors and razor blades (em honra à Gillette), em que as câmaras eram vendidas baratas, pois o verdadeiro lucro era depois feito com os rolos. Devido a esta revolução, a empresa cresceu continuadamente e em 1907 empregava já 5000 pessoas. George Eastman era também um líder preocupado com os seus colaboradores e, em 1911, introduziu um plano de benefícios e um fundo de pensões para a sua companhia, que eram também bastante inovadores para a altura. Em 1921, este conjunto de benefícios foi alargado, com a criação de uma instituição de crédito para ajudar os colaboradores a comprarem casa.

Cartaz publicitário da Kodak, com a famosa Kodak Girl

Durante as décadas que se seguiram, a Kodak continuou o ritmo inovador e introduziu no mercado várias inovações que projectaram a fotografia amadora e profissional para níveis de excelência inimagináveis. O departamento de R&D estava em pesquisa contínua e quase todos os anos eram lançados novos produtos, entre máquinas, rolos ou outros tipos de filmes.
Em 1963 foi introduzida a Kodak Instamatic, uma máquina ainda mais fácil de utilizar e processar por parte dos fotógrafos amadores. Foi um dos maiores sucessos da marca, tendo vendido cerca de 50 milhões de unidades até 1970. A Kodak era na altura uma empresa de grandes dimensões e com resultados impressionantes. Em 1966, as vendas da empresa atingiram os 4 mil milhões de dólares e o número de colaboradores era já superior a 100 mil.
Por todos estes factores, a Kodak tinha grande sucesso, sobretudo nos EUA, uma vez que para grande parte dos americanos, os maiores momentos da sua vida tinham sido gravados com produtos Kodak, o que criou uma grande ligação entre o povo americano e a marca.

Kodak Instamatic

Em 1980, a empresa comemorou o seu centenário, e também nesse ano entrou na área do diagnóstico médico, com o KODAK EKTACHEM 400 Analyzer, produto também de estudos para outras aplicações de produtos fotográficos por parte dos seus departamentos de R&D. Essa incursão na área médica seria depois continuada com a criação da Eastman Pharmaceuticals Division, em 1986, embora esta divisão nada tivesse que ver com imagem, apenas medicamentos, sendo uma divisão diferente da companhia, que ficou na Kodak até 1994.
No ano seguinte (1981), as vendas combinadas atingiam o patamar dos 10 mil milhões de dólares.
Nos anos 90, a Kodak começou por abraçar as novas tendências na fotografia, lançando vários produtos para fotografar em formato digital, mas também programas de computador e periféricos que tornassem a experiência e o armazenamento em digital mais fáceis. No entanto, a hegemonia da Kodak já não era a mesma e a empresa foi sofrendo algumas reestruturações para acompanhar o desenvolvimento do mercado. Algumas linhas de produção, tal como alguns serviços, foram alienados, foram estabelecidas joint-ventures com algumas empresas mundiais e houve também alguns serviços e linhas de produção que passaram a ser conseguidos através de processos de outsorcing.
Os anos 90 marcaram o fim do controlo total do mercado pela Kodak, e o início dos problemas que a colocaram na situação actual. Concorrentes como a Fuji, bastante competitivos em termos de qualidade e preço, entraram em força no mercado e ganharam rapidamente quota de mercado à Kodak, que pouco pôde fazer. Após essas perdas, foram feitos vários investimentos de diversificação de produto, que não tiveram o sucesso pretendido e endividaram a empresa. Com alguma resistência das administrações, os elevados custos tiveram de ser reduzidos, incluindo cortes nos planos de benefícios aos colaboradores, pelos quais a Kodak era famosa.
Depois do choque da concorrência, veio o choque do digital, uma inovação que trouxe uma medida de avaliação completamente nova ao mercado da fotografia, e onde, apesar de todos os esforços, a Kodak não conseguiu posicionar-se como líder. A máquina digital, que foi inventada pela Kodak, requeria uma abordagem e uma estratégia diferentes face ao negócio daquela que a Kodak tinha tido na sua história. A Kodak continuou presa à sua estrutura e maneira de operar, que sempre tinha sido um sucesso, o que motivou a sua inércia face aos novos concorrentes e à perda da gigante quota de mercado que tinha mantido durante décadas, colocando-a perto do fim.
Actualmente, a empresa encontra-se às portas da falência, tendo perdido na mente do consumidor e na bolsa de valores grande parte do seu valor. Ainda existe uma “chance” para a empresa que tornou a fotografia no que é hoje e que a tornou acessível e fácil para todos, mas, mesmo que ressurja das cinzas, nunca será com uma dimensão que faça justiça ao passado glorioso.

Evolução do logótipo da marca

Fontes utilizadas:
Kodak - Site Oficial
Dearlove, Denis; Crainer, Stuart; As 50 maiores marcas, Abril/Controljornal, 1999

Reuters - Site Oficial

Citações (15) - Casey Stengel

" A chave para ser um bom gestor é manter aqueles que o odeiam longe daqueles que ainda estão indecisos"

Casey Stengel

Dona da Jerónimo Martins muda sede para a Holanda

É já mais que uma tendência entre os principais grupos empresariais portugueses, a da mudança das suas sedes para a Holanda, tudo com o objectivo de fugir às altas taxas de imposto praticadas em Portugal. Agora foi a Francisco Manuel dos Santos SGPS, dona da Jerónimo Martins, a transferir a sua sede para os Países Baixos, mas a verdade é que, em 2011, já 17 das 20 maiores empresas portuguesas tinham recorrido a esta estratégia, como forma de reduzir o pagamento de impostos em Portugal. Este tipo de medidas é comum um pouco por todo o mundo, havendo várias empresas sediadas nos chamados paraísos fiscais, de forma a reduzir a grande rúbrica nos resultados que são os impostos.
Esta medida dá-se em muito pela grande carga fiscal a que as SGPS estão sujeitas, sobretudo na tributação de dividendos e mais-valias, e ainda mais para dividendos obtidos em investimentos fora da UE, questões em que o regime fiscal holandês é bastante mais favorável. Esta questão toma ainda mais importância para o grupo português, uma vez que a Jerónimo Martins planeia grandes investimentos na Colômbia nos próximos anos.
Esta mudança vem relançar de novo várias discussões. O pesado sistema fiscal português é acusado de ser bastante penalizador para as empresas, em especial para as SGPS, o que tem resultado nestas mudanças. Há muito que se fala na necessidade de adoptar um sistema fiscal mais eficiente, justo e “amigo” das empresas, mas isso tarda em existir. Volta também a questão das offshores e, para além disso, torna-se necessária uma reflexão acerca da disparidade de regimes e normas entre os vários países da mesma União. Numa altura em que se pede coesão e união entre todos os países da União Europeia, uma das questões que merece estar em cima da mesa é exactamente esta da uniformização das regras do jogo dentro da UE, para evitar esta triste passagem dos recursos dos países com mais dificuldades para os mais ricos.

Fontes utilizadas:
Expresso - site
Público - site
Diário de Notícias - site
Diário Económico - site